![[anysurfer.logo]](/img/../img/svg/logo.svg "[anysurfer.logo]"){kind=logo}
Een werking laagdrempelig maken, gaat niet in 1 - 2 - 3. Als het lukt en je zet stappen vooruit, dan wil je dat vasthouden natuurlijk. Maar hoe doe je dat? En kan dit wel in het jeugdwerk waar mensen voortdurend komen en gaan?
Soms val je terug in oude gewoontes, zeker als je het druk hebt. Hier en daar blijft het (grote) succes uit of ontstaan er nieuwe uitdagingen die je niet had voorzien. En dan komen er nieuwe mensen bij, die de laagdrempeligheid terug in vraag stellen... Dat zijn dingen die gebeuren. Bij elke verandering horen momenten van herval, crisis, tijdelijke achteruitgang,... Niet panikeren is de boodschap. Bevestig wat je al hebt bereikt. Niets staat in steen gebeiteld, maar een aantal zaken heb je toch maar mooi gerealiseerd. Hou dat goed voor ogen, om jezelf en je medestanders gemotiveerd te houden. Op basis van wat lukte, kan je mensen steunen: wij kunnen dit! Het is ons al gelukt, dus het kan opnieuw lukken!
Als je er op voorhand rekening mee houdt dat een terugval kan gebeuren, dan kan je er ook gemakkelijker mee om. Je kan dit ook inbouwen in je veranderingsproces, door niet alleen de ‘succesverhalen’ te brengen, maar ook de strubbelingen te erkennen en te bespreken. Kijk ook naar de lange termijn. De reis is belangrijker dan de bestemming. Mensen worden zich pas gaandeweg bewust van hun eigen vanzelfsprekendheden, in de confrontatie met mensen die deze evidenties in vraag stellen.
In het begin ben je blij met elke voorzichtige verandering die je kan realiseren. Maar blijf waakzaam. Soms is het fijn dat je vanalles mag doen of uitproberen, maar waak erover dat je op den duur niet heel hard, maar wel helemaal op je eentje zit te werken. Omgekeerd is het fijn als je de organisatie zover krijgt dat ze allerlei plannen maken en visie op papier zetten. Maar het is ook belangrijk dat mensen actie ondernemen. Een goed evenwicht tussen actie ondernemen en die acties verankeren in plannen en visie blijft de uitdaging.
Ook al kent het jeugdwerk een groot verloop, veel groepen en organisaties koesteren toch allerlei tradities die van generatie op generatie worden doorgegeven. Soms lijken die tradities op den duur onlosmakelijk verbonden met de eigenheid van de organisatie. Kritiek op zo’n traditie komt dan over als kritiek op de kern van de werking. Zeker als die kritiek komt vanuit de hoek van ‘diversiteit’ kan dat extra moeilijk liggen. Een gevoel van verlies van onschuld, eigenheid, vanzelfsprekendheid,... komt dan aan de oppervlakte. Maar als je erin slaagt om die tradities toch los te weken en nieuwe tradities te installeren, dan heb je wel een duurzame verandering gerealiseerd.
Een scoutsgroep gebruikte voor haar ‘oerwoud’ fuif als mascotte een stereotype afbeelding van een zwart - Afrikaanse jongeren. Daar kwam kritiek op van buitenaf. De groep ging met die kritiek aan de slag en liet een nieuwe mascotte ontwerpen, die trouw blijft aan de eigenheid van de werking en zelfs verwijst naar de ‘oude’ mascotte, maar zonder te kwetsen of te stereotyperen.
De oefening met het Ui-model kan ook hier helpen om een onderscheid te maken tussen de kern van de organisatie (de missie, de waarden van de organisatie) en gewoontes, gebruiken en symbolen die hier een bepaalde uitdrukking van vormen.
Veel medewerkers en (bestuurs)vrijwilligers in het jeugdwerk zijn intern doorgegroeid. Ze kijken vaak op naar de realisaties van hun voorgangers en voelen zich verantwoordelijk om de kwaliteit van de werking hoog te houden. Tegelijk willen ze ook hun stempel drukken op de werking en zelf iets nalaten voor de volgende generaties. Als je pioniert in je organisatie op vlak van diversiteit en toegankelijkheid, dan is het een kunst om aan de ene kant een zeker ‘waardekader’ te installeren dat voldoende tastbaar en concreet is om door te geven, maar aan de andere voldoende ruimte en openheid laat aan de volgende generatie om er zijn eigen invulling aan te geven. Als de acties te dwingend of te afgebakend zijn, dan rem je ook de creativiteit en de betrokkenheid van wie het van je overneemt.
Op je eentje werken aan diversiteit en toegankelijkheid is niet altijd gemakkelijk. In samenwerking met anderen, krijg je meer gedaan, ook al moet je daarvoor in eerste instantie meer tijd en energie steken in overleg en afstemming (zie Samenwerken). Eén van de voordelen van samenwerken is dat externe partner(s) van buitenuit kunnen helpen om door te zetten als het moeilijk gaat. Door jaarlijks opnieuw de vraag te stellen naar samenwerking, houden ze het thema levend. Samenwerken met organisaties die het opnemen voor mensen die uit gesloten worden, houd je ook scherp. Het zijn waardevolle ‘kritische vrienden’ om te koesteren. Ook (lokale) overheden kunnen zo’n kritische rol opnemen.
Praktijkvoorbeeld
De gemeente Eeklo vraagt van haar jeugdwerkingen om jaarlijks een diversiteitsplan op te stellen met concrete acties en plaatst daar gemeentelijke subsidies tegenover. Vertegenwoordigers van de jeugdwerkingen moeten dit plan voorleggen aan een externe ‘jury’ die kritische bedenkingen maar ook concrete tips en feedback kan geven.
Veel initiatieven over diversiteit starten als een project of een experiment naast de bestaande werking. Dat is op zich positief. Projecten bieden een fijne kans om nieuwe dingen uit te proberen en bij te leren. Veel overheden en fondsen spelen hier op in door projectoproepen te lanceren. Projecten vormen ook een veilige manier om met diversiteit aan de slag te gaan: er wordt niet geraakt aan de bestaande werking en het huidige aanbod. Maar meestal is het wel de bedoeling om het project of de resultaten ervan na afloop op een duurzame manier te laten doorwerken in de gewone werking.
In de praktijk lukt dat niet altijd zo goed. Soms is de nieuwe manier van werken zo succesvol dat men dit als een aparte (deel)werking wil blijven verder zetten, naast de bestaande organisatie die het initiatief nam. Maar vaker lukt het simpelweg niet om de nieuwe manier van werken te integreren in de bestaande manier van werken. De nieuwe manier van werken vergt extra middelen die de vaste, structurele financiering overstijgt. En het is niet onmogelijk om te raken aan het bestaande aanbod. Maar ook kunnen de cultuur en/of de structuur van de organisatie een duurzame verankering in de weg staan.
Zo stelde de Gentse circusschool ‘Circusplaneet’ enkele jaren geleden vast dat ze een wit, middenklasse eilandje vormde in de kansarme en superdiverse wijk Brugse Poort. Medewerkers van de Circusplaneet trokken met kleine projecten de wijk in en bouwden het netwerk van de circusschool uit. Ze organiseerden een buurtcircusfestival Brugse Poort in Vuur en Vlam. Gaandeweg ontdekte de Circusplaneet dat haar circusaanbod niet aansloeg bij de jongeren uit de buurt. In plaats van elke week een andere techniek te oefenen, wilden deze kinderen en jongeren één techniek goed onder de knie krijgen. Dit was belangrijk voor hen. Niet alleen om een succeservaring te kunnen voelen maar ook om hun ouders en omgeving te overtuigen met tastbare resultaten. Dit leidde tot een belangrijke aanpassing van het bestaande aanbod.
Als je dit weet, dan kan je hier wel rekening mee houden als je een project uitdenkt en uitschrijft. Twee handige hulpbronnen kunnen je daarbij van dienst zijn.
Jaarthema's en campagnes kunnen het thema onder de aandacht brengen, maar een duurzame aanpak vergt meer.
Veel initiatieven over laagdrempeligheid starten naast het gewone aanbod: specifieke initiatieven voor specifieke deelnemers met een specifieke begeleiding. Vaak is het de bedoeling dat kinderen en jongeren daarna spontaan doorstromen naar het gewone aanbod. Maar dat loopt zelden vanzelf.
Is dat een probleem? Vaak niet. Als kinderen en jongeren zich ergens goed voelen en een aanbod op maat vinden, wat is daar dan mis mee? Het jeugdwerk kent verschillende voorbeelden van initiatieven (zoals Open Kampen van Scouts en Gidsen Vlaanderen of BINT van Chirojeugd Vlaanderen) die gestart zijn als een vorm van toeleiding maar die uiteindelijk een aparte (deel)werking zijn geworden met een waarde op zich.
Maar soms voelen organisaties een aparte benadering aan als kunstmatig en onnodig. Ze zoeken naar manieren om de aparte, specifieke initiatieven te integreren in de ‘gewone’ initiatieven. In dat geval probeer je greep te krijgen op het bijzondere van de alternatieve aanpak om deze aanpak in te voeren in de ‘gewone’ manier van werken.
Hannibal organiseert vakanties voor kinderen en jongeren met een handicap. Vroeger werden de vakanties georganiseerd per ‘soort’ beperking. De organisatie stapte echter over op een meer geïndividualiseerd systeem, dat vertrekt vanuit de ondersteuningsnoden van kinderen en jongeren in 6 categorieën:
In een grotere organisatie, met een bestuur en verschillende geledingen is het belangrijk dat dit thema op termijn steun krijgt zowel in de hoogte (leidinggevenden en bestuur) als in de breedte (bij alle medewerkers, in de opleiding en vorming van nieuwe medewerkers). Daar zit een structureel aspect aan zoals het opnemen van diversiteit in de beleidsplanning, in de beheersovereenkomst en in de jaarlijkse rapportage. Het gaat om het toewijzen van middelen en personeelstijd, de vorming en begeleiding van nieuwe medewerkers of vrijwilligers, enz.
Maar het gaat ook over de cultuur van de organisatie: sensitiviteit, woordkeuze, gebruiken en gewoontes, beeldvorming, uitstraling,... Diversiteit en toegankelijkheid worden dan een tastbaar element van het DNA van de organisatie. Ze vormen een moreel kompas bij beslissingen, aanwervingen, maatschappelijke stellingname,... Het thema evolueert van een ‘niche’ naar de ‘kern’ van de organisatie. Dit draagt bij tot de geloofwaardigheid van de organisatie en trekt op zijn beurt nieuwe mensen aan die hier belang aan hechten.