Personeelswissels en de zoektocht naar de juiste structuur 

Datum: 06/11/2020

De start van het traject verliep niet eenvoudig. De ambitie om een intern diversiteitsbeleid voor De Ambrassade uit te werken werd voor het eerst geformuleerd in het masterplan diversiteit in/en het jeugdwerk in 2018. Er waren verschillende personeelswissels waardoor het traject niet echt van grond kwam. De twee collega’s die de opdracht kregen om het traject op te starten, vertrokken allebei bij De Ambrassade waardoor we helemaal van nul begonnen.  

Waar beginnen? Vorming! 

In 2020 richten we voor het eerst een projectgroep op bestaande uit mezelf en onze communicatiemedewerker Dorien. Onze directeur Eva en coördinator Fréderique zouden ons klankbord zijn. Omdat Dorien en ik ons niet voldoende competent voelden om deze opdracht tot een goed einde te brengen volgden we de opleiding diversiteitsmanagement aan de KU Leuven. Er waren vijf lesdagen met als thema’s: 

• Context van diversiteitsbeleid
• Antidiscriminatiebeleid: wetgeving en praktijk
• Diversiteit in de organisatie
• Verschillende perspectieven op diversiteit 
• Diversiteit op de werkvloer. 

Inspiratie halen bij de Scan en Do trajecten 

Naast de opleiding verdiepten we ons in de Scan en Do trajecten uit de culturele sector. Het minderhedenforum, het Sociaal fonds voor de podiumkunsten, Kunstenpunt en Juntar kregen de opdracht om culturele instellingen te begeleiden in het opmaken van een intern diversiteitsbeleid. Het traject dat zij aanboden bestond uit een Scan-fase waarbij ze in gesprek gingen met alle personeelsleden. Deze input gebruikten ze om een diversiteitsscan van de organisatie te maken. Vanuit de scan kwamen sterke punten en werkpunten naar boven. Op basis van deze input maakten de personeelsleden een actieplan. Het verdere traject stond in het teken van het uitvoeren, opvolgen en evalueren van het actieplan. 

In gesprek met oud-collega’s over onze organisatie 

Als laatste beslisten we ook om een gesprek te organiseren met enkele oud-collega’s met een diversiteitsachtergrond. Tijdens het gesprek konden zij pijnpunten aangeven die zij zelf ervaarden wanneer ze aan het werk waren bij De Ambrassade. Er blijven enkele opmerkelijke uitspraken hangen: 

• “Mensen die starten bij De Ambrassade en een diversiteitsachtergrond hebben mogen niet gezien worden als diversiteitsmascottes.” 
• “Als het gaat over wie het actieplan rond diversiteit moet opstellen en begeleiden, trek dan eens deze parallel: Twee witte 50-jarige mannen begeleiden een traject over grensoverschrijdend gedrag op de werkvloer naar jonge vrouwen toe. Dat zou toch ook heel gek zijn!” 

Een plan voor De Ambrassade 

We gingen aan de slag met onze opgedane kennis. Het traject dat we voor De Ambrassade wouden uittekenen ligt dichtbij de opbouw van de Scan en Do trajecten. Het bestond in grote lijnen uit: 

• Een scan-fase waarin we onze organisatie door allerlei experten laten scannen om sterktes en pijnpunten te benoemen.
• De opmaak van een actieplan zodat we aan de slag konden met deze pijnpunten.
• Het uitvoeren van het actieplan in de verschillende teams, clubs en projectgroepen van De Ambrassade.
• Het evalueren en bijstellen van het actieplan.

Eind 2021 richten we een nieuwe projectgroep op. Hierin krijgt Eva, de directeur van De Ambrassade, een belangrijke rol. Daarnaast zitten er vertegenwoordigers in uit de verschillende teams én vanuit verschillende invalshoeken van takenpakketten. De projectgroep neemt vol enthousiasme een nieuwe start.  

Wat heb ik geleerd? 

• Werk niet op een ‘eiland’ aan het intern diversiteitsbeleid. Ga aan de slag in een projectgroep om de continuïteit te verzekeren. Wanneer er mensen stoppen, gaat de kennis en het opgebouwde werk niet verloren. Zorg voor een vertegenwoordiging uit verschillende teams en probeer ervaringsdeskundige te betrekken. Let wel op dat je het niet vanzelfsprekend vindt dat mensen met bvb een anders etnisch-culturele achtergrond automatisch lid zijn van je projectgroep. 
• Geef de directeur een volwaardige plaats in de projectgroep zodat de belangrijke knopen meteen doorgehakt kunnen worden. Anders geraak je niet vooruit. 
• Jezelf vormen, schrijven en nadenken is heel belangrijk, maar verlies je er niet in. Wij bleven wat in cirkels draaien en zetten aanvankelijk geen concrete stappen voorwaarts. 
• Het traject dat je uittekent moet niet onmiddellijk perfect én af zijn vooraleer je start. Je kan gaandeweg dingen aanpassen, toevoegen en opnieuw in vraag stellen. 
• Focussen op één doelgroep kan voor weerstand binnen de ploeg zorgen omdat medewerkers het gevoel kunnen krijgen dat hun expertise of inspanningen voor andere doelgroepen niet gewaardeerd worden. 
• Als je het actieplan opstelt zonder extra referentiekaders of expertise van buitenaf, zal je acties moeten opnemen om jezelf te vormen, om uit te wisselen, op prospectie te gaan en experten te betrekken. 

In zee met Actiris 

Datum: 08/12/2021

Binnen de projectgroep heeft iedereen het druk. Iedereen is met eigen projecten bezig en we merken dat ons intern diversiteitsbeleid geen prioriteit krijgt.  

Daarom beslissen we om in te tekenen op een traject bij Actiris (beter gekend als de Brusselse VDAB). Zij begeleiden organisaties en bedrijven die gevestigd zijn in Brussel bij het uittekenen en opvolgen van een actieplan om aan de slag te gaan met een intern diversiteitsbeleid. 

Waarom Actiris?

De begeleiding is gratis en we krijgen 5000 euro om ons actieplan om te zetten in de praktijk. Daarnaast merken we dat hun aanpak gelijkaardig is aan het traject dat we met de vorige projectgroep uittekenden. Ze starten, net zoals we voorzien hadden, met een Scan-fase. Nadien volgt er een actieplan, uitvoering, bijstelling en evaluatie. Alle puzzelstukken vallen stillaan in elkaar.  

Een momentopname 

De trajectbegeleiders van Actiris vroegen cijfers op over ons personeelsbestand. Hieruit kwam vooral het onevenwicht tussen mannen en vrouwen in de personeelsploeg naar boven. De ploeg bestaat uit ongeveer 30 procent mannen en ongeveer 70 procent vrouwen. Het viel op dat ze hier enkel naar de binaire opdeling man-vrouw keken. Daarnaast constateerde ze ook dat er weinig ‘jongeren’ bij ons werken. Daarmee bedoelen ze mensen onder de 25 jaar. 

Actiris organiseert een aantal workshops voor onze projectgroep. Tijdens de workshops formuleren we zelf de sterktes en pijnpunten rond diversiteit en inclusiviteit in onze organisatie. Zo merken we bijvoorbeeld op dat er een alcoholcultuur heerst tijdens informele personeelsmomenten en dat we ons vooral organiseren rond de katholieke feestdagen. Er is wel een heel open cultuur om met elkaar in gesprek te gaan en we hebben veel aandacht voor zwangere personen en mensen die net een zwangerschap achter de rug hebben.  

Focus bepalen 

Op basis van al deze input beslissen we om voor de opmaak van ons eerste actieplan te focussen op gender en etnisch-culturele diversiteit. Omdat we met de begeleiding Actiris in zee gingen, waren we gedwongen we hier een keuze in maken. Dit was niet evident omdat de keuze om in te zetten op bepaalde doelgroepen ook impliceert dat andere doelgroepen minder prioritair zijn. Daarnaast pleiten we in de visienota diversiteit in/en het jeugdwerk voor een intersectionele aanpak waarbij we wegstappen van het doelgroep denken omdat er ook binnen iedere doelgroep een grote diversiteit aanwezig is. 

Vanuit de personeelsploeg ontstond er dan ook de verwachte bezorgdheid of de twee gekozen doelgroepen niet te beperkend zijn. Een aanpassing voor de ene doelgroep komt dikwijls ook een andere doelgroep ten goede. Denk bijvoorbeeld aan het inrichten van een stille ruimte: om te bidden, om tot rust te komen. We besluiten om naast de twee gekozen doelgroepen met Actiris ook inspanningen te doen om positieve acties te ondernemen richting andere doelgroepen. Niets houdt ons tegen om in 2024 (na de afloop van dit eerste actieplan) een andere focus te kiezen.  

Een actieplan met 5 clusters 

Binnen de focus gender en etnisch culturele diversiteit worden de grote werven als snel duidelijk. We prioritiseren en formuleren acties om aan de slag te gaan rond deze werven. We clusteren deze als volgt in ons actieplan: 

• Personeelsbeleid: zoals het ontwikkelen van een laagdrempelig wervingsbeleid en stimuleren van een inclusieve mindset bij het personeel. 
• Communicatie: zoals het creëren van communicatieproducten met aandacht voor diversiteit, het creëren van een inclusief taalbeleid en het aanleggen van een vernieuwde beeldendatabank met oog voor diversiteit.
• Dienstverlening: aandacht voor inclusie, toegankelijkheid en veilige(re) omgevingen bij interne en externe evenementen. 
• Infrastructuur: het onderhouden van een toegankelijke werkplek en aandacht voor inclusieve evenementlocaties.
• Ondersteuning aan sector: Organiseren van vormingsdagen rond inclusiviteit voor jeugdwerkorganisaties. 

Wat heb ik geleerd? 

• Externe begeleiding bij een traject rond je intern diversiteitsbeleid is geen overbodige luxe. Zo is er altijd iemand die alles opvolgt, deadlines installeert en bewaakt. Door de begeleiding van Actiris voelt het allemaal minder vrijblijvend. 
• De combinatie van een zelfevaluatie + een kwantitatieve evaluatie + de meningen van partners geven samen een goed beeld van de sterktes en pijnpunten van hoe we als organisatie omgaan met diversiteit. Vooral de meningen van onze partners daagden ons uit en zijn dus erg waardevol. 
• Wanneer je kiest voor een focus op bepaalde doelgroepen, moet je deze keuze goed kaderen en verantwoorden.
• Kiezen is verliezen, maar het bepalen van een focus kan ook meer richting geven aan je actieplan. Je bepaalt zelf hoe intersectioneel je dan nadien met je acties aan de slag gaat. Niets houdt je tegen om je na het verloop van een eerste reeks acties, een nieuwe focus te vinden. 

Op personeelsdriedaagse om de hele ploeg mee te krijgen

Datum: 23-25 februari 2022

Het actieplan gaat breder dan de projectgroep. Alle personeelsleden van De Ambrassade werken actief mee aan de uitrol ervan. Daarom vonden we het essentieel om hen helemaal mee te nemen in het verhaal. We besloten onze volledige personeelsdriedaagse in februari 2022 op te bouwen rond ons intern diversiteitsbeleid. Onze belangrijkste doelstelling was om alle collega’s warm te maken voor het actieplan.  

Dag 1: installeren van een veilige groepssfeer

De eerste dag namen we de tijd om de voorkennis en gevoeligheden aan te voelen. We startten met een stellingenspel waarvoor we dankbaar gebruik maakten van de sterke quotes van onze partners. Collega’s konden aan de hand van emoji’s aangeven hoe de quotes binnenkwamen. 

We dompelden ons ook onder in de 9 perspectieven op diversiteit. We maakten hiervoor dankbaar gebruik van het materiaal van het Hannah Arendt Instituut. Belangrijk om te weten is dat dit materiaal gaat enkel over etnisch-culturele diversiteit. Daardoor leek het dat onze eerste dag vooral hierop focust. En dat was eigenlijk niet onze bedoeling. 

We sloten af met een slow coaching waarbij we de collega’s per twee lieten wandelen, praten en luisteren over de plaats van diversiteit in hun professioneel en/of persoonlijke leven. Bij slowcoaching praat de ene persoon en luistert de andere persoon. De persoon die luistert mag enkel de startvraag herhalen. De collega’s konden zelf hun startvraag kiezen. We stelden deze voor: 

• Hoe uit diversiteit zich in je persoonlijk leven? 
• Wat heeft jou onlangs geraakt rond diversiteit? 
• Wat vind jij moeilijk rond diversiteit? 
• Wat heeft jou tijdens de personeelsdriedaagse al aan het denken gezet? 

Dag 3: Reflectie

Op de derde dag stond reflectie centraal. Aan de hand van eigen ervaringen probeerden we onze blinde vlekken te ontdekken. Zowel op individueel niveau als op teamniveau. De reflectie-oefening resulteert in een contract per team waarbij elk team aangeeft op welke manier ze het komende halfjaar hun blinde vlekken gaan wegwerken. Om hen hierbij te ondersteunen ontwikkelden we met de projectgroep een menukaart vol interessante boeken, podcasts, vormingen, webinars en social media accounts. 

Het verdict? 

De personeelsdriedaagse was een sterke driedaagse, maar we kregen wel de feedback dat we vooral aandacht besteedden aan etnisch-culturele diversiteit en veel minder aan genderdiversiteit. Terwijl beiden de prioriteit zijn van ons actieplan. Daarnaast bleven we soms te veel hangen in bewustwording en wilden een aantal collega’s liever meteen tot concrete actie overgaan. 

We zijn erin geslaagd om een veilige sfeer te creëren waarin mensen met elkaar in dialoog durven gaan. Er werden veel waardevolle gesprekken gevoerd. Maar ook hier kunnen we nog in groeien. Creëerden we wel voor iedereen in de groep een veilige sfeer? Vonden we de juiste balans tussen collega’s uit hun comfortzone trekken en hen confronteren versus een veilige en comfortabele plek zijn? Je gaat ook op driedaagse om als ploeg te groeien en een leuke sfeer te creëren op de werkvloer. Door de aandacht voor de leuke en gezellige sfeer, kozen we soms voor minder confrontatie. 

Wat heb ik geleerd? 

• Een meerdaagse met de volledige personeelsploeg om rond dit thema te werken is een luxe. Je kan kiezen voor een sterke opbouw rond een thema dat dit nodig heeft. Daarnaast zijn er veel informele momenten waardoor collega’s ook naast de inhoudelijke blokken met elkaar in gesprek kunnen gaan. 
• Een personeelsdriedaagse is een moment waarop je als personeelsploeg wilt groeien en waarop je een fijne sfeer wilt creëren binnen de ploeg. Maar aan een intern diversiteitsbeleid werken zorgt ervoor dat mensen uit hun comfortzone worden getrokken en dat er soms wrevel ontstaat. Deze tegenstrijdige doelstellingen zorgden voor een moeilijke spreidstand. 
• Een veilige sfeer voor het ene deel van de groep resulteert niet meteen in een veilige sfeer voor een ander deel van de groep. Het kan helpen om iedereen zelf te laten aangeven wat “veiligheid” voor hen betekent en daar afspraken rond te maken. 
• Het is belangrijk om mensen perspectief mee te geven. Hoe passen de momenten die je organiseert in het bredere plaatje? Waar hebben zij nog inspraak? Wat wordt er van hen verwacht? Wanneer gaan er nu echt concrete dingen veranderen?