![[anysurfer.logo]](/img/../img/svg/logo.svg "[anysurfer.logo]"){kind=logo}
Diversiteit is al een tijdje een speerpunt van De Ambrassade. Nog voor de visienota (2015) en het masterplan (2018) diversiteit in/en het jeugdwerk tot stand kwamen, stond het thema al hoog op de agenda. We willen met De Ambrassade graag een voortrekkersrol spelen, maar zijn niet de grote experten. Ook na een heel traject om ons intern diversiteitsbeleid vorm te geven, zijn we nog steeds zoekende.
Ik ben Jasmien, jeugdwerkondersteuner en lid van onze projectgroep intern diversiteitsbeleid. Tijdens heel het traject leerde ik veel. Ter inspiratie deel ik dan ook graag ons verhaal met enkele geleerde lessen in de vorm onderstaande blog.
Omdat onze projectgroep uit meerdere collega's bestaat, lees je af en toe ook updates van mijn collega's.
De personeelsploeg is helemaal mee met ons plan, ons actieplan is klaar voor actie en de zin om ermee aan de slag te gaan is groot. Vanaf nu kunnen we ons beleid in de praktijk omzetten met de acties uit onze 5 clusters. Maar waar begin je dan? En hoe zorg je voor een vliegende start zonder dat we snelheidsfoutjes maken? Hoe communiceren we naar onze brede achterban? Met de werkgroep besluiten we dat we onze visie nog eens duidelijk in woorden moeten omzetten, zodat we van daaruit verdere beslissingen kunnen maken.
Bij De Ambrassade zijn we fan van duidelijkheid, we hebben niet voor niets een missie, visie, waardenkader en methoden waarmee we ons werk richting geven. Ons inclusief organisatiebeleid kan niet ontbreken in die werkwijze. Collega’s Jory en Ariadne gaan aan de slag en leggen de puzzel. We beginnen gelukkig niet van nul, want het waardenkader van De Ambrassade is perfect hierop toe te passen: duurzaamheid, participatie en gelijkwaardigheid.
Naast het formuleren van een duidelijke visie, is de tekst er ook om helderheid te scheppen voor onszelf en anderen. We beschrijven onze keuze voor een “inclusief organisatiebeleid” in plaats van een “diversiteitsbeleid”, want het ene is het andere niet. De tekst sluit af met onze doelstellingen uit het actieplan in de 5 clusters. De visietekst is dé plek waar we naar doorverwijzen wanneer er vragen komen over ons inclusief organisatiebeleid en waar we op terug kunnen vallen wanneer nodig. De visietekst staat op onze website, maar is ook terug te vinden via een link in de e-mailhandtekening van alle collega’s. Genoeg visie-oefeningen en metaverhalen, nu is het echt tijd voor actie.
Als eerste stap in ons traject kwam Senne Misplon ons inspireren met een vorming op maat rond inclusief jeugdwerk en personeelsbeleid met focus op genderdiversiteit. De boeiende sessie werd inmiddels ook opgenomen in het vormingsaanbod van De Ambrassade voor jeugdwerkers. Na de vorming formuleerden we meteen enkele nieuwe acties en afspraken rond genderinclusief taalgebruik in onze vacatures en werkplek, safe(r) spaces en het organiseren van evenementen. Zo willen we bij evenementen extra aandacht voor genderneutrale toiletten en stille ruimtes.
Een belangrijk onderdeel van ons actieplan is het werken aan onze dienstverlening en evenementen. We streven naar “toegankelijke en inclusieve evenementen”. We maken werken van een checklist, die we gebruiken voor alle toekomstige evenementen, met inspiratie van de checklist inclusief evenement van So Divercity.
Waaruit bestaat die checklist?
De checklist is een instrument om onze evenementen toegankelijk(er) en inclusiever te organiseren. We delen de checklist op in verschillende onderdelen zoals ‘communicatie’, ‘locatiekeuze’, ‘inschrijvingen’. Per onderdeel beschrijven we waar extra aandacht voor moet zijn, zo moet in de communicatie van het evenement aandacht besteed worden aan bijvoorbeeld de toegankelijkheid van de locatie. In de keuze van locaties moet dan weer gelet worden op de beschikbaarheid van genderneutrale toiletten en plaats voor mensen met bijzondere mobiliteitsbehoeften. In je inschrijvingsformulier is het dan weer belangrijk dat je ook actief bevraagt of mensen speciale noden hebben om je evenementen bij te kunnen wonen. Een checklist is handig, maar de mogelijkheid bieden aan deelnemers om zelf vooraf nog noden aan te kunnen geven, is aan te raden.
Zal je altijd elke check kunnen afvinken bij elk evenement? Vermoedelijk niet, maar het is een houvast waarmee collega’s hun evenementen beter kunnen organiseren. Zo zijn zowel wij als de deelnemers meer tevreden.
De handtekening onderaan je e-mail lijkt een detail, maar bevat belangrijke informatie. Na de vorming rond genderinclusief jeugdwerk van Senne Misplon, wilden vele collega’s hun persoonlijke voornaamwoorden in hun e-mailhandtekening plaatsen. Handig om die meteen mee te geven in je mailverkeer, zodat er juist naar je verwezen wordt. Zet je er die dan gewoon zomaar in? Plaats je achter je naam en voornaam hij/hem, die/hun, zij/haar of een combinatie ervan? Wat met mensen die hun persoonlijke voornaamwoorden liever niet via mail communiceren?
Het bracht heel wat vragen met zich mee. Uiteindelijk gingen we voor de optie die de voornaamwoorden meteen achter de voornaam en naam van de persoon plaatst. We schreven ter ondersteuning een webartikel over genderinclusief taalgebruik, waar je naar kan doorklikken als je op de voornaamwoorden van een collega klikt. In die tekst leggen we uit wat voornaamwoorden zijn en waarom collega’s die al dan niet hanteren, want niemand is verplicht dat te doen. Zo leert de ontvanger van de mail meteen ook bij.
Naast de toevoeging van de voornaamwoorden voegen we onderaan de handtekening ook de zin “De Ambrassade zet structureel in op een inclusief organisatiebeleid” toe. In de zin plaatsen we een koppeling naar onze visietekst. Nu vertelt de handtekening meteen het volledige verhaal van ons inclusief organisatiebeleid.
Het actieplan gaat breder dan de projectgroep. Alle personeelsleden van De Ambrassade werken actief mee aan de uitrol ervan. Daarom vonden we het essentieel om hen helemaal mee te nemen in het verhaal. We besloten onze volledige personeelsdriedaagse in februari 2022 op te bouwen rond ons intern diversiteitsbeleid. Onze belangrijkste doelstelling was om alle collega’s warm te maken voor het actieplan.
De eerste dag namen we de tijd om de voorkennis en gevoeligheden aan te voelen. We startten met een stellingenspel waarvoor we dankbaar gebruik maakten van de sterke quotes van onze partners. Collega’s konden aan de hand van emoji’s aangeven hoe de quotes binnenkwamen.
We dompelden ons ook onder in de 9 perspectieven op diversiteit. We maakten hiervoor dankbaar gebruik van het materiaal van het Hannah Arendt Instituut. Belangrijk om te weten is dat dit materiaal gaat enkel over etnisch-culturele diversiteit. Daardoor leek het dat onze eerste dag vooral hierop focust. En dat was eigenlijk niet onze bedoeling.
We sloten af met een slow coaching waarbij we de collega’s per twee lieten wandelen, praten en luisteren over de plaats van diversiteit in hun professioneel en/of persoonlijke leven. Bij slowcoaching praat de ene persoon en luistert de andere persoon. De persoon die luistert mag enkel de startvraag herhalen. De collega’s konden zelf hun startvraag kiezen. We stelden deze voor:
Dag twee stond in het teken van inspiratie en over het muurtje kijken. We gingen op bezoek bij drie organisaties:
Op de derde dag stond reflectie centraal. Aan de hand van eigen ervaringen probeerden we onze blinde vlekken te ontdekken. Zowel op individueel niveau als op teamniveau. De reflectie-oefening resulteert in een contract per team waarbij elk team aangeeft op welke manier ze het komende halfjaar hun blinde vlekken gaan wegwerken. Om hen hierbij te ondersteunen ontwikkelden we met de projectgroep een menukaart vol interessante boeken, podcasts, vormingen, webinars en social media accounts.
Het verdict?
De personeelsdriedaagse was een sterke driedaagse, maar we kregen wel de feedback dat we vooral aandacht besteedden aan etnisch-culturele diversiteit en veel minder aan genderdiversiteit. Terwijl beiden de prioriteit zijn van ons actieplan. Daarnaast bleven we soms te veel hangen in bewustwording en wilden een aantal collega’s liever meteen tot concrete actie overgaan.
We zijn erin geslaagd om een veilige sfeer te creëren waarin mensen met elkaar in dialoog durven gaan. Er werden veel waardevolle gesprekken gevoerd. Maar ook hier kunnen we nog in groeien. Creëerden we wel voor iedereen in de groep een veilige sfeer? Vonden we de juiste balans tussen collega’s uit hun comfortzone trekken en hen confronteren versus een veilige en comfortabele plek zijn? Je gaat ook op driedaagse om als ploeg te groeien en een leuke sfeer te creëren op de werkvloer. Door de aandacht voor de leuke en gezellige sfeer, kozen we soms voor minder confrontatie.
Binnen de projectgroep heeft iedereen het druk. Iedereen is met eigen projecten bezig en we merken dat ons intern diversiteitsbeleid geen prioriteit krijgt.
Daarom beslissen we om in te tekenen op een traject bij Actiris (beter gekend als de Brusselse VDAB). Zij begeleiden organisaties en bedrijven die gevestigd zijn in Brussel bij het uittekenen en opvolgen van een actieplan om aan de slag te gaan met een intern diversiteitsbeleid.
De begeleiding is gratis en we krijgen 5000 euro om ons actieplan om te zetten in de praktijk. Daarnaast merken we dat hun aanpak gelijkaardig is aan het traject dat we met de vorige projectgroep uittekenden. Ze starten, net zoals we voorzien hadden, met een Scan-fase. Nadien volgt er een actieplan, uitvoering, bijstelling en evaluatie. Alle puzzelstukken vallen stillaan in elkaar.
De trajectbegeleiders van Actiris vroegen cijfers op over ons personeelsbestand. Hieruit kwam vooral het onevenwicht tussen mannen en vrouwen in de personeelsploeg naar boven. De ploeg bestaat uit ongeveer 30 procent mannen en ongeveer 70 procent vrouwen. Het viel op dat ze hier enkel naar de binaire opdeling man-vrouw keken. Daarnaast constateerde ze ook dat er weinig ‘jongeren’ bij ons werken. Daarmee bedoelen ze mensen onder de 25 jaar.
Actiris organiseert een aantal workshops voor onze projectgroep. Tijdens de workshops formuleren we zelf de sterktes en pijnpunten rond diversiteit en inclusiviteit in onze organisatie. Zo merken we bijvoorbeeld op dat er een alcoholcultuur heerst tijdens informele personeelsmomenten en dat we ons vooral organiseren rond de katholieke feestdagen. Er is wel een heel open cultuur om met elkaar in gesprek te gaan en we hebben veel aandacht voor zwangere personen en mensen die net een zwangerschap achter de rug hebben.
Daarnaast beslissen we om enkele gesprekken te voeren met organisaties waarmee we samenwerken. We vragen hen feedback op de manier waarop we als De Ambrassade momenteel omgaan met diversiteit. De gesprekken brachten concrete pijnpunten naar boven en het werd duidelijk dat we heel wat werk voor de boeg hadden. We verzamelden enkele opmerkelijke quotes:
Op basis van al deze input beslissen we om voor de opmaak van ons eerste actieplan te focussen op gender en etnisch-culturele diversiteit. Omdat we met de begeleiding Actiris in zee gingen, waren we gedwongen we hier een keuze in maken. Dit was niet evident omdat de keuze om in te zetten op bepaalde doelgroepen ook impliceert dat andere doelgroepen minder prioritair zijn. Daarnaast pleiten we in de visienota diversiteit in/en het jeugdwerk voor een intersectionele aanpak waarbij we wegstappen van het doelgroep denken omdat er ook binnen iedere doelgroep een grote diversiteit aanwezig is.
Vanuit de personeelsploeg ontstond er dan ook de verwachte bezorgdheid of de twee gekozen doelgroepen niet te beperkend zijn. Een aanpassing voor de ene doelgroep komt dikwijls ook een andere doelgroep ten goede. Denk bijvoorbeeld aan het inrichten van een stille ruimte: om te bidden, om tot rust te komen. We besluiten om naast de twee gekozen doelgroepen met Actiris ook inspanningen te doen om positieve acties te ondernemen richting andere doelgroepen. Niets houdt ons tegen om in 2024 (na de afloop van dit eerste actieplan) een andere focus te kiezen.
Binnen de focus gender en etnisch culturele diversiteit worden de grote werven als snel duidelijk. We prioritiseren en formuleren acties om aan de slag te gaan rond deze werven. We clusteren deze als volgt in ons actieplan:
De start van het traject verliep niet eenvoudig. De ambitie om een intern diversiteitsbeleid voor De Ambrassade uit te werken werd voor het eerst geformuleerd in het masterplan diversiteit in/en het jeugdwerk in 2018. Er waren verschillende personeelswissels waardoor het traject niet echt van grond kwam. De twee collega’s die de opdracht kregen om het traject op te starten, vertrokken allebei bij De Ambrassade waardoor we helemaal van nul begonnen.
In 2020 richten we voor het eerst een projectgroep op bestaande uit mezelf en onze communicatiemedewerker Dorien. Onze directeur Eva en coördinator Fréderique zouden ons klankbord zijn. Omdat Dorien en ik ons niet voldoende competent voelden om deze opdracht tot een goed einde te brengen volgden we de opleiding diversiteitsmanagement aan de KU Leuven. Er waren vijf lesdagen met als thema’s:
Naast de opleiding verdiepten we ons in de Scan en Do trajecten uit de culturele sector. Het minderhedenforum, het Sociaal fonds voor de podiumkunsten, Kunstenpunt en Juntar kregen de opdracht om culturele instellingen te begeleiden in het opmaken van een intern diversiteitsbeleid. Het traject dat zij aanboden bestond uit een Scan-fase waarbij ze in gesprek gingen met alle personeelsleden. Deze input gebruikten ze om een diversiteitsscan van de organisatie te maken. Vanuit de scan kwamen sterke punten en werkpunten naar boven. Op basis van deze input maakten de personeelsleden een actieplan. Het verdere traject stond in het teken van het uitvoeren, opvolgen en evalueren van het actieplan.
Omdat we benieuwd waren naar de impact van zo een traject gingen we praten met Eva Decaesstecker van het Kaaitheater. Zij stapten mee in een Scan en Do traject. Ze vertelde dat de meerwaarde vooral zit in het kader, de deadlines en de verplichtingen die erbij komen kijken. “Je staat er niet alleen voor. Iemand volgt het mee op.” Eva vond het ook sterk dat er bij het Scan en Do traject erg bottom-up gewerkt werd. Alle medewerkers werden betrokken, van de communicatiedienst en het onderhoudspersoneel tot de technische ploeg en de directie. Op die manier werd er een groot draagvlak gecreëerd voor het actieplan.
Op het moment van ons gesprek zat het Kaaitheater nog maar in het eerste jaar van het drie jaar durende traject. Eva kon dus nog niet goed inschatten wat het effect van het traject op hun organisatie zou zijn. Ze merkte ook op dat het traject enkel focust op etnisch-culturele diversiteit. Dat werd door een deel van de medewerkers als een beperking ervaren omdat zij bijvoorbeeld wel al belangrijke stappen gezet hadden die zorgden voor meer inclusie van een andere doelgroep. Door de focus op etnisch-culturele diversiteit werden deze stappen niet gewaardeerd in het traject. Daarnaast gaf ze ons ook een belangrijke bedenking mee: het actieplan werd intern opgesteld zonder extra referentiekaders of expertise van buitenaf. Daarom hebben ze veel acties toegevoegd om jezelf te vormen, om uit te wisselen, op prospectie te gaan en experten te betrekken.
Als laatste beslisten we ook om een gesprek te organiseren met enkele oud-collega’s met een diversiteitsachtergrond. Tijdens het gesprek konden zij pijnpunten aangeven die zij zelf ervaarden wanneer ze aan het werk waren bij De Ambrassade. Er blijven enkele opmerkelijke uitspraken hangen:
We gingen aan de slag met onze opgedane kennis. Het traject dat we voor De Ambrassade wouden uittekenen ligt dichtbij de opbouw van de Scan en Do trajecten. Het bestond in grote lijnen uit:
Eind 2021 richten we een nieuwe projectgroep op. Hierin krijgt Eva, de directeur van De Ambrassade, een belangrijke rol. Daarnaast zitten er vertegenwoordigers in uit de verschillende teams én vanuit verschillende invalshoeken van takenpakketten. De projectgroep neemt vol enthousiasme een nieuwe start.