Uitgangspunt van dit model: IEDEREEN kan competenties aanleren. Alleen zal dat bij de ene persoon makkelijker/sneller gaan dan bij een andere persoon. 

De onderste balken verwijzen naar intellectuele en andere talenten die je in aanleg hebt. Dit gaat over de fundamenten van je persoonlijkheid en zijn moeilijk te veranderen. Zij bepalen hoe vlot je kennis, vaardigheden en attitudes en in zijn geheel, dus competenties, aanleert. 

Bijvoorbeeld: een persoon die van nature uit assertief is (als een onderdeel van zijn persoonlijkheid) zal de competentie ‘conflicten hanteren’ sneller ontwikkelen dan een persoon die eerder verlegen is van aard. 

Competenties kan je leren

Het uitgangspunt van de competentiegerichte benadering is dat iedereen competenties kan aanleren. Bij de ene zal het al gemakkelijker gaan als bij de andere, maar in principe is elke competentie aan te leren.

• Zo kan je via het opzetten van een sterk VTO-beleid (Vorming, Training en Opleiding) in je organisatie of vrijwilligersbeleid stappen vooruit zetten om competenties aan te leren.
• Via gerichte formele of non-formele vormingsprogramma’s kan je hier ook stappen in vooruit zetten. Daarnaast leren mensen ook veel bij via informeel leren.
• Door competentieprofielen en portfolio-instrumenten kan je competenties meer zichtbaar maken. Op die manier leren mensen hun competenties herkennen (HVC), of kan je als organisatie competenties van je medewerkers formeel erkennen (EVC).

Twee benaderingen in competentiegericht werken 

Afhankelijk van je uitgangspunt, zijn er specifieke benaderingen om bij aan te sluiten. 

Competentiemanagement is eerder gericht op je organisatiedoelen. Om die reden start competentiemanagement dan ook vanuit het strategisch kader van de organisatie. Het kijkt naar de doelen die je als organisatie wil bereiken en lijst vervolgens op wat medewerkers in huis moeten hebben om die doelstellingen waar te maken. 

Je vertrekt dus veelal vanuit de organisatiestrategie, kijkt wat voor persoon met welke competenties je nodig hebt om die missie te gaan bereiken. Op basis hiervan stel je functieprofielen op. 

Een benadering van competentieontwikkeling vertrekt dan weer veel meer vanuit de ontwikkeling van medewerkers. Het uitgangspunt is hier dat medewerkers willen groeien en zichzelf kunnen en willen ontwikkelen. Door gerichte programma’s van levenslang en levensbreed leren kijkt men naar de vaardigheden, attitudes, kennis waarin medewerkers zich willen bijschaven en gaat men op basis daarvan de organisatie verder ontwikkelen. 

Een flexibele benadering zoekt het beste van twee werelden op en gaat medewerkers inzetten daar waar ze het meeste bijdragen aan de organisatiedoelen. Men beschouwt medewerkers in deze benadering als productiemiddelen die ook verder te ontwikkelen zijn. Een goed voorbeeld hiervan vinden we in de heroriënteringscase van Belgacom: 

Voorbeeld: Belgacom had oorspronkelijk veel werknemers in dienst om de telefooncellen overal in het land te onderhouden. Sinds het ontstaan en het wijdverspreide gebruik van de gsm hebben heel wat werknemers een andere functie binnen Belgacom gekregen. Door hen bij te scholen op eigen interesses, kon men de medewerkers behouden, maar een andere oriëntatie aanbieden.

Praktijkvoorbeelden uit personeels- en vrijwilligersbeleid 

• Werving en selectie: opstellen van een competentieprofiel bij vacature, competenties evalueren tijdens selectieprocedure, … 
• Ontwikkelingscyclus: functionerings- & evaluatiegesprekken, evalueren/beoordelen aan de hand van competenties. 
• Vorming en begeleiding: opstellen van een vormingsaanbod, opstellen van persoonlijke leertrajecten, heroriëntering aan de hand van competenties. 
• Werkvormen: vaardighedenspel, kernkwadrantenspel, competentiesprint, Oscar, ... 

Belangrijke kritiek op competentiedenken 

Competentiegericht werken, vertrekt vanuit een deficit denken: er is een bepaald tekort wat we gaan wegwerken door training, vorming, begeleiding en evaluatie. Het risico van op deze manier te denken is dat motivatie kan slinken wanneer de afstand tot de norm te groot is. 

 Aangezien de benadering er van uit gaat, dat elke competentie aan te leren is, impliceert dit ook dat iedereen alles kan worden; een uitgangspunt wat op zijn minst in twijfel te trekken is. Want als elke competentie aan te leren is, maar het een bepaalde persoon toch niet lukt om deze te verwerven, betekent dat dan dat die persoon er de schuld aan heeft dat die dat niet heeft?  

TALENTGERICHT werken: aanspreken van de aanwezige krachten 

De talentgerichte benadering vertrekt niet zozeer van aan te leren kennis, vaardigheden en attitudes maar gaat er van uit dat een persoon bepaalde natuurlijke gave bezit, of aanleg heeft voor bepaalde zaken (talenten). 

 De benadering vindt haar wortels in de positieve psychologie. Men vertrekt dan ook vooral van positieve vaardigheden in plaats van te focussen op (psychische) stoornissen, problemen of tekorten. Waar competentiegericht werken vooral benadrukt waar tekorten zitten en deze wil wegwerken, zet talentgericht werken vooral in op verder doen wat je al goed kan en de kracht van wat er al is, sterk in te zetten. 

Hoe herken je talent? 

Talenten zijn activiteiten die je schijnbaar moeiteloos kan uitvoeren en die je een hoge mate van voldoening geven. Heel vaak zijn dat zaken waarvan je zelf vindt dat het de normaalste zaak van de wereld is, maar die anderen benoemen als een uitzonderlijk talent (talenten kunnen zich in je blinde vlek bevinden). Talenten hebben dus vaak de juiste context nodig om zich te tonen. Je moet je talent kunnen laten zien. 

Er bestaan verschillende vragenlijsten om talenten zichtbaar te maken:

• Veerkrachtig op het werk: dit onderzoek richt zich op determinanten van stress en veerkracht bij werkende mensen. Bij het deelnemen aan dit onderzoek krijg je gratis een resultatenrapport van de Kerntalentenontdekking (waarde € 49).
• Speelgoedbevraging: Door te gaan bevragen naar welk speelgoed je als kind vaak teruggreep, gaat deze vragenlijst bepaalde talenten of natuurlijke aanleg explicieter maken.