[anysurfer.logo]
You are previewing the website. You can switch to the regular view.

Over competenties en talenten

Over competenties en talenten

Kadervorming

Competenties, talenten, flow, gedragsindicatoren, … er wordt nogal wat gegoocheld met termen in het jeugdwerk. in dit artikel doen we een poging om het verschil tussen competenties en talenten helder uit te klaren en kijken we hoe we een evenwicht vinden in het werken rond beide begrippen. 

Competentiegericht werken is het uitbouwen van bekwaamheid

Een competenties is een handelingsbekwaamheid op basis van geïntegreerde inzichten, vaardigheden en houdingen voor het verrichten van taken, het oplossen van problemen en het effectief functioneren in een beroep, organisatie, functie of rol.

Een andere definitie duidt een competentie als de bekwaamheid om kennis, vaardigheden en attitudes geïntegreerd aan te wenden en dit in verschillende situaties en activiteiten. Belangrijk om te onthouden is dat competenties in zowat alle definities uiteenvallen in drie delen:

  • Kennis: kennen, weten… bijvoorbeeld: veel spelen kennen
  • Vaardigheden: kunnen, toepassen… bijvoorbeeld: voor een groep kunnen spreken 
  • Attitudes: zijn, een houding aannemen… bijvoorbeeld: een open houding aannemen
Je bent competent in iets als je die drie elementen samen kan gebruiken en dat doet in verschillende contexten. Zo beheers je de competentie ‘vorming geven’ als je veel spelen kent, kennis hebt over informatieoverdacht en leermodellen, maar deze ook kunt toepassen en daarin de juiste houding naar jongeren kan aannemen.  

talenten en competenties monroe

Uitgangspunt van dit model: IEDEREEN kan competenties aanleren. Alleen zal dat bij de ene persoon makkelijker/sneller gaan dan bij een andere persoon. 

De onderste balken verwijzen naar intellectuele en andere talenten die je in aanleg hebt. Dit gaat over de fundamenten van je persoonlijkheid en zijn moeilijk te veranderen. Zij bepalen hoe vlot je kennis, vaardigheden en attitudes en in zijn geheel, dus competenties, aanleert. 

Bijvoorbeeld: een persoon die van nature uit assertief is (als een onderdeel van zijn persoonlijkheid) zal de competentie ‘conflicten hanteren’ sneller ontwikkelen dan een persoon die eerder verlegen is van aard. 

Competenties kan je leren

Het uitgangspunt van de competentiegerichte benadering is dat iedereen competenties kan aanleren. Bij de ene zal het al gemakkelijker gaan als bij de andere, maar in principe is elke competentie aan te leren.

  • Zo kan je via het opzetten van een sterk VTO-beleid (Vorming, Training en Opleiding) in je organisatie of vrijwilligersbeleid stappen vooruit zetten om competenties aan te leren.
  • Via gerichte formele of non-formele vormingsprogramma’s kan je hier ook stappen in vooruit zetten. Daarnaast leren mensen ook veel bij via informeel leren.
  • Door competentieprofielen en portfolio-instrumenten kan je competenties meer zichtbaar maken. Op die manier leren mensen hun competenties herkennen (HVC), of kan je als organisatie competenties van je medewerkers formeel erkennen (EVC).

Twee benaderingen in competentiegericht werken 

Afhankelijk van je uitgangspunt, zijn er specifieke benaderingen om bij aan te sluiten. 

Competentiemanagement is eerder gericht op je organisatiedoelen. Om die reden start competentiemanagement dan ook vanuit het strategisch kader van de organisatie. Het kijkt naar de doelen die je als organisatie wil bereiken en lijst vervolgens op wat medewerkers in huis moeten hebben om die doelstellingen waar te maken. 

Je vertrekt dus veelal vanuit de organisatiestrategie, kijkt wat voor persoon met welke competenties je nodig hebt om die missie te gaan bereiken. Op basis hiervan stel je functieprofielen op. 

Een benadering van competentieontwikkeling vertrekt dan weer veel meer vanuit de ontwikkeling van medewerkers. Het uitgangspunt is hier dat medewerkers willen groeien en zichzelf kunnen en willen ontwikkelen. Door gerichte programma’s van levenslang en levensbreed leren kijkt men naar de vaardigheden, attitudes, kennis waarin medewerkers zich willen bijschaven en gaat men op basis daarvan de organisatie verder ontwikkelen. 

Een flexibele benadering zoekt het beste van twee werelden op en gaat medewerkers inzetten daar waar ze het meeste bijdragen aan de organisatiedoelen. Men beschouwt medewerkers in deze benadering als productiemiddelen die ook verder te ontwikkelen zijn. Een goed voorbeeld hiervan vinden we in de heroriënteringscase van Belgacom: 

Voorbeeld: Belgacom had oorspronkelijk veel werknemers in dienst om de telefooncellen overal in het land te onderhouden. Sinds het ontstaan en het wijdverspreide gebruik van de gsm hebben heel wat werknemers een andere functie binnen Belgacom gekregen. Door hen bij te scholen op eigen interesses, kon men de medewerkers behouden, maar een andere oriëntatie aanbieden.


Praktijkvoorbeelden uit personeels- en vrijwilligersbeleid 

  • Werving en selectie: opstellen van een competentieprofiel bij vacature, competenties evalueren tijdens selectieprocedure, … 
  • Ontwikkelingscyclus: functionerings- & evaluatiegesprekken, evalueren/beoordelen aan de hand van competenties. 
  • Vorming en begeleiding: opstellen van een vormingsaanbod, opstellen van persoonlijke leertrajecten, heroriëntering aan de hand van competenties. 
  • Werkvormen: vaardighedenspel, kernkwadrantenspel, competentiesprint, Oscar, ... 

Belangrijke kritiek op competentiedenken 

Competentiegericht werken, vertrekt vanuit een deficit denken: er is een bepaald tekort wat we gaan wegwerken door training, vorming, begeleiding en evaluatie. Het risico van op deze manier te denken is dat motivatie kan slinken wanneer de afstand tot de norm te groot is. 

 Aangezien de benadering er van uit gaat, dat elke competentie aan te leren is, impliceert dit ook dat iedereen alles kan worden; een uitgangspunt wat op zijn minst in twijfel te trekken is. Want als elke competentie aan te leren is, maar het een bepaalde persoon toch niet lukt om deze te verwerven, betekent dat dan dat die persoon er de schuld aan heeft dat die dat niet heeft?  


TALENTGERICHT werken: aanspreken van de aanwezige krachten 

De talentgerichte benadering vertrekt niet zozeer van aan te leren kennis, vaardigheden en attitudes maar gaat er van uit dat een persoon bepaalde natuurlijke gave bezit, of aanleg heeft voor bepaalde zaken (talenten). 

 De benadering vindt haar wortels in de positieve psychologie. Men vertrekt dan ook vooral van positieve vaardigheden in plaats van te focussen op (psychische) stoornissen, problemen of tekorten. Waar competentiegericht werken vooral benadrukt waar tekorten zitten en deze wil wegwerken, zet talentgericht werken vooral in op verder doen wat je al goed kan en de kracht van wat er al is, sterk in te zetten. 

Hoe herken je talent? 

Talenten zijn activiteiten die je schijnbaar moeiteloos kan uitvoeren en die je een hoge mate van voldoening geven. Heel vaak zijn dat zaken waarvan je zelf vindt dat het de normaalste zaak van de wereld is, maar die anderen benoemen als een uitzonderlijk talent (talenten kunnen zich in je blinde vlek bevinden). Talenten hebben dus vaak de juiste context nodig om zich te tonen. Je moet je talent kunnen laten zien. 

Er bestaan verschillende vragenlijsten om talenten zichtbaar te maken:

  • Veerkrachtig op het werk: dit onderzoek richt zich op determinanten van stress en veerkracht bij werkende mensen. Bij het deelnemen aan dit onderzoek krijg je gratis een resultatenrapport van de Kerntalentenontdekking (waarde € 49).
  • Speelgoedbevraging: Door te gaan bevragen naar welk speelgoed je als kind vaak teruggreep, gaat deze vragenlijst bepaalde talenten of natuurlijke aanleg explicieter maken.  

competenties en talenten flow

Flow-ervaringen (Csikszentmihalyi)

Wanneer je echt in je talent aan het werken bent, lijkt de tijd voorbij te vliegen, of verlies je soms de tijd uit het oog. Een interessant model dat hier op verder werkt is het FLOW model van Mihaly Csikszentmihalyi, een Amerikaans/Hongaarse positieve psycholoog. 

Het model zet twee assen uit: aan de ene kant de uitdaging van een opdracht, aan de andere kant je vaardigheid of aanleg. Het model zegt dat je, wanneer uitdaging en vaardigheid in balans zijn, je in een flow terecht komt. Wanneer je in de flow zit, ga je volledig op in je werk. Je energie en activiteit zijn gericht en je bent volledig betrokken op wat je doet, waardoor je succes gaat ervaren. Verder kunnen mensen in de staat van 'flow' boven hun eigen kunnen uitstijgen en sneller leren en nieuwe inzichten verkrijgen. 

Volgens Csikszentmihalyi kan het gevoel van flow gekenmerkt worden door ten minste een aantal van de volgende acht kenmerken:

  • Men heeft een duidelijk doel; 
  • Concentratie en doelgerichtheid; 
  • Verlies van zelfbewustzijn: men gaat volledig op in de activiteit en vergeet zichzelf; 
  • Verlies van tijdsbesef: de tijd vliegt voorbij; 
  • Directe feedback: succes en falen ten aanzien van de activiteit zijn onmiddellijk duidelijk, zodat men daarop het eigen handelen direct kan aanpassen; 
  • Evenwicht tussen de eigen vaardigheid en de uit te voeren activiteit: de bezigheden zijn heel uitdagend echter nét niet te moeilijk om met succes uit te voeren; 
  • Een gevoel van persoonlijke controle over de situatie of activiteit; 
  • De activiteit is intrinsiek belonend, bijvoorbeeld erg leuk. 
Het talentgerichte denken gaat er dan ook van uit dat je engagement en betrokkenheid het grootst is wanneer je kan doen waar je goed in bent.

Praktijkvoorbeelden uit personeels- en vrijwilligersbeleid

  • Werving en selectie: extra talenten opsporen, hanteren flexibele functieomschrijving, beschrijven van manier van werken (cultuur), te halen resultaten, …
  • Vorming en begeleiding: Jobcreatie, heroriënteren binnen organisatie, creëren vrije ruimte in takenpakket, inspelen op verborgen talenten, ...
  • Werkvormen: kwaliteitenspel, bevraging kinderspeelgoed, talentenjacht, vragenlijsten (zie eerder), waarderende benadering, … 

Belangrijke kritiek op talent-denken 

De talentgerichte benadering vertrekt vanuit natuurlijke gave en aanleg en lijkt zo te impliceren dat iedereen over talenten beschikt, waar je niet meer aan moet werken of geoefend in moet geraken. De praktijk wijst echter uit dat talent alleen vaak niet voldoende is om echt successen te bereiken. Vergelijk het met talentenshows op televisie: vaak zitten daar mensen in die een bepaald talent hebben, maar het is pas na hard werken en veel oefenen dat ze hun talent echt ontwikkelen. 

Bovendien lijkt het wel dat organisaties, door enkel in te zetten op talenten, nog maar weinig oog hebben voor hun organisatiedoelen. Want als iedereen mag doen wat hij graag doet en aanleg voor heeft, wat doen we dan met de ‘vervelende’ taken die je soms moet opnemen? 

Talent in actie 

Talent zegt in de eerste plaats iets over het potentieel van mensen. Maar talent hebben is niet voldoende om resultaten te boeken. Er moet ook actie zijn. Talent in actie bestaat uit drie facetten. 

= talent + gedrag + context 

 Bepaald gedrag dat je stelt in een context, leunt nogal aan bij wat we voordien in deze tekst als competenties benoemden. Op die manier gaat de theorie van ‘Talent in Actie’ op zoek naar een gulden middenweg in beide benaderingen. 

 = talent + ( gedrag + context = competentie)  

competenties en talent werking

Hefboomvaardigheden = Hefboomcompetenties. 

De theorie stelt dat je specifieke vaardigheden nodig hebt om je talent optimaal te laten renderen. Deze vaardigheden zijn als het ware een hefboom om je talent in actie te doen treden.

Soms zijn er bijvoorbeeld situaties waarin je ‘teveel’ van je talent inzet, of dat talent net omslaat in een drempel. 

  • Vb. talent in empathisch vermogen wordt vermoeiend als je niet kan loslaten. 
  • Vb. actiegericht zijn wordt ineffectief als je niet de juiste acties onderneemt. 
  • Vb. humor wordt pijnlijk als je grappen ongepast zijn. 
 De uitdaging ligt niet in het verminderen, dempen of uitschakelen van je talent in actie, maar in het ontwikkelen van vaardigheden die zorgen dat je effectiever omgaat met de situaties. Vier contexten zijn ideaaltypisch om de relatie tussen talent en hefboomvaardigheden te schetsen.  

talenten en competenties werking groot
talenten en competenties tabel

Vijf praktijken om deze werelden te verenigen

Kort gezegd, kunnen we stellen dat talentgericht werken en competentiegericht werken zich niet diametraal tegenover elkaar hoeven te stellen. Beide kunnen elkaar net versterken of aanvullen. 

Op basis van het artikel ‘Verbinden van talentontwikkeling en competentiemanagement’ van Kessels&Smit kunnen we vijf praktijken identificeren die trachten beide benaderingen aanvullend in te zetten. 

  1.  Minimum competenties
    In dit eerste voorbeeld identificeren we de minimale competenties die nodig zijn om de organisatiedoelen te halen. Noem het de kerncompetenties die in de organisatie aanwezig moeten zijn. Op die manier wordt de competentiebenadering minimaal ingevuld en is er nog voldoende ruimte om medewerkers op hun talent te laten werken. De valkuil hier is wel dat men nog steeds spreekt in termen van tekorten wanneer het gaat over de ontwikkeling van medewerkers.

  2. Focussen op de resultaten
    In deze tweede praktijk ga je vooral sturen op basis van de te behalen doelstellingen en resultaten en laat je de manier waarop medewerkers tot die resultaten komen wat meer los. Je stuurt dus op het ‘wat’ en minder op ‘hoe’. De valkuil in deze praktijk is dat de resultaten te hoog of onduidelijk geformuleerd worden, waardoor verwarring ontstaat en de dynamiek van een team stilvalt.

  3. Ontwikkelen van talent
    Door medewerkers in te zetten op basis van hun talenten creëer je een positieve dynamiek in je team. Medewerkers werken op hun natuurlijke aanleg en geraken sneller in de flow, met deugddoende organisatieresultaten die als team gevierd kunnen worden. De valkuil is hier, zoals al eerder aangegeven, dat de talenten loskomen van de realiteit en doelstellingen van de organisatie. Je laat als het ware wat controle over je organisatiedoelen los.

  4. Match tussen organisatie & medewerker
    In een ideale wereld zoek je steeds het midden tussen talenten van de medewerker en doelstellingen & resultaten van de organisatie. De praktijk leert ons dat dit een bijzonder moeilijke oefening is, die flexibiliteit van twee kanten vraagt. De valkuil van deze permanente oefening is dat je erg vaak van rol en functie verandert, waardoor je werknemer steeds opnieuw een leerproces moet doormaken om echt te gaan renderen. Bovendien is het lastig om met wijzigende takenpakketten duidelijke functieprofielen en vacatures te schrijven.

  5. Creëren van nieuwe jobs.
    Radicaal kiezen voor talent kan je doen door puur in te zetten op innovatieve jobs die enkel door talent ingevuld worden. Je laat bewust vaste functie- en competentieprofielen los en creëert nieuwe jobs op basis van de in je organisatie aanwezige talenten. De valkuil hier is dat je basisexpertise gaandeweg verdwijnt uit de organisatie. 
Deze vijf praktijken zijn een korte samenvatting van het artikel ‘Verbinden van talentontwikkeling en competentiemanagement’ door Kessels&Smit. Je kan het artikel links vinden als bijlage.  


Bronnen 

Dewulf, L., Van Meeuwen, N., & Tjepkema, S. (2010); Verbinden van competentiemanagement en talentontwikkeling. Talent in actie. Opleiding & Ontwikkeling, 6, 10 – 15. Meer info vind je hier

Dewulf, L. (2012). Ik kies voor mijn talent. Schiedam: Uitgeverij Lannoo nv. 

Snick, K. (2015). Presentatie. Talentgericht werken met vrijwilligers. Brussel. 

Annaert, N., Corneillie, M., Leenknegt, R., Pieters, B., & Verhoeven, S. (2013). Aan de slag met oscar. Handleiding voor organisaties. Brussel. 

Competentie management in de Social profit. Het conceptueel model van Roe. Verkregen op 27 april, 2015